Case Study Logistik: Die „richtigen“ Fragen vor einer Investitionsentscheidung führen zur optimalen Lösung!

Investitionsabsicht für Lagerausbau kritisch hinterfragt und trotzdem 30 % mehr Volumen bewegt – ein Lehrstück aus der Praxis.

Nur die Unterschrift des Konzerncontrollers fehlte noch auf dem Investitionsantrag der ausländischen Vertriebsgesellschaft. Es ging um die Erweiterung des Lagers, um die Investition eines überschaubaren Betrags. Der Antrag kam von einer profitablen Tochtergesellschaft, bei der das lokale Management das Unternehmen im Griff hat: In den letzten zwei, drei Jahren wurden die Planziele zuverlässig erreicht, der Umsatz wurde von Jahr zu Jahr gesteigert und mehr Geschäftsvolumen braucht eben auch mehr Struktur.

Reine Formsache also, oder? Der Controller zögerte einen Moment. Muss das wirklich zwangsläufig so sein? Gibt es andere Optionen, mit denen sich das erhöhte Volumen auch ohne zusätzliche Investitionen bewältigen lässt? Er beschloss, einen Mitarbeiter aus der zentralen Logistik gemeinsam mit einem erfahrenen externen Berater in die Landesgesellschaft zu schicken. Diese sollten die Lagersituation unvoreingenommen betrachten und sich ein unabhängiges Bild vom Investitionsbedarf machen.  

Der Einstieg vor Ort

Im Begrüßungsgespräch in der ausländischen Vertriebsgesellschaft traf man auf ein Führungsduo aus Geschäftsführer und kaufmännischem Leiter, das sichtlich stolz war auf die aktuelle Leistungsfähigkeit seines Unternehmens. Die Funktion eines eigenen Lagers war für beide Entscheidungsträger ein wesentlicher Bestandteil der Identität „ihrer“ Gesellschaft. Ihre Anspannung hinsichtlich der erwogenen Zentralisierung der europäischen Lager war spürbar. Dieses Projekt „Lager-Zentralisierung“ war bislang offiziell nie thematisiert worden, tauchte aber immer wieder unterschwellig in verschiedenen Diskussionen auf. Als unmittelbar zu Beginn des Besuchs aus der Muttergesellschaft das Commitment der Konzernleitung zur dezentralen Lagerhaltung überbracht wurde, war die Erleichterung groß. Schon nach zwei Stunden hatte man einen Themenkatalog umrissen, der in den kommenden Tagen abgearbeitet werden sollte. 

Erkenntnisse und Ergebnisse

Das wichtigste vorneweg: Die am Prozess Beteiligten haben tatsächlich eine Lösung gefunden, mit der rund 30 % mehr Volumen ohne eine Erweiterung des Lagers abgewickelt werden können. Darüber hinaus schafft die Lösung zusätzliche strategische  Wettbewerbsvorteile am Markt!

Die zwei Maßnahmen der Lösung:

1.     Die Einführung von Direktlieferungen aus der Zentrale an ausgewählte Kunden

Die Belieferung von Handelspartnern innerhalb von 24 Stunden an die Handelspartner ist nach Aussagen des Vertriebs ein echtes K.O.-Kriterium.  Offene Gespräche mit den wichtigsten A-Kunden hatten eine Verfeinerung dieser vermeintlichen Pauschal-Anforderung zum Ergebnis: Schnelle Lieferung ist nicht immer entscheidend. In manchen Fällen ist es dem Kunden wichtiger, die Lieferungen verlässlich an bestimmten Terminen zu erhalten, um sie mit dem eigenen logistischen Ablauf zu harmonisieren.  Dies kann mit einem entsprechenden Vorlauf problemlos direkt per Streckengeschäft aus der deutschen Zentrale erfolgen. Eine „Über Nacht“-Versorgung aus dem Lager der Landesgesellschaft dient demnach nur noch als Backup-Lösung in dringenden Fällen.

2. Neues Konzept der Ersatzteilversorgung für den Service

Ersatzteile für den technischen Service belegten bisher nicht nur Platz im Lager, sondern verursachten auch einen hohen Arbeitsaufwand. Zum Teil kamen die Servicetechniker mehrmals in der Woche in das Lager, um ihre Fahrzeuge zu bestücken. Der produktive Arbeitstag begann dann erst mit deutlicher Verzögerung.
Zukünftig übernimmt ein externer Logistikdienstleister das Ersatzteillager für die Servicemonteure. Ergänzend zur Lagerhaltung der technischen Ersatzteile  liefert dieser die entsprechenden Teile jeden Morgen vor Arbeitsbeginn direkt in die Servicefahrzeuge an den Standorten der Monteure. Die Zeit- und Streckenersparnis kompensieren die durch die Auslagerung höheren Kosten für diese Dienstleistung. Der Servicemitarbeiter hat effektiv mehr Zeit für den Kunden, die Einsätze können flexibler ausgeführt werden.

Die Projektaufgabe war damit erfolgreich gelöst. Darüber hinaus hat die Auswertung des Fragenkatalogs weitere Ansatzpunkte für Verbesserungen ergeben:

  • Optimierung der Retouren-Bearbeitung 
    Ungerechtfertigte Gutschriften werden so verhindert, Vorlieferanten können für Produktmängel haftbar gemacht werden, Feedback der Marktteilnehmer liefert wertvollen technischer Input für das zentrale Produktmanagement.
  • Neuverhandlung von Konditionen der Logistikdienstleister
    Die Auswahl der vorteilhaftesten Tarife führte abhängig von Größe und Zielregion der Sendung zu einer Aufteilung der Ausgangslieferungen auf zwei verschiedene Logistikunternehmen.
  • Festlegung von neuen Spielregeln gegenüber B- und C-Kunden im Bezug auf Mindestbestellmengen bzw. Mindermengenzuschlägen
    Die Folgen: spürbare Effizienzsteigerung und Anpassung des Preisniveaus.

Der ursprüngliche Investitionsantrag für eine Lagererweiterung war somit hinfällig. Der Konzerncontroller nahm die einzelnen Punkte dennoch sehr aufmerksam zur Kenntnis. Hinterfragen des Status Quo und die unabhängige Betrachtung der Situation in der Landesgesellschaft hatte sich ebenso gelohnt wie die Dokumentation vieler Details in einem Bericht, den der Logistikmitarbeiter zusammen mit dem externen Berater verfasst hatte. Manche Aufgabe stellt sich aus Sicht einer kleinen, flexiblen Einheit am Markt eben doch anders dar als aus Stammhaus-Perspektive.

Entsprechend war dieser Bericht anschließend Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines Logistikleitfadens für alle internationalen Vertriebsgesellschaften. Mit Best Practice-Lösungen, Benchmarks und Standardisierungen, aber auch mit genügend Flexibilität, um lokale Besonderheiten abzubilden und Parameter entsprechend individueller Notwendigkeiten zu gewichten.

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